华为，中国企业里绕不过的名字，甚至演变成了中国抗争美国霸权的代名词。
但是，华为的发展壮大又和美国有着千丝万缕的联系，甚至可以说，华为是一个在美国人帮助下构建的公司。
任正非的美国之旅
1987年，任正非在给自己创办的公司取名时，从墙上的标语中各取了一个字，华和为，组合在一起构成了华为。当时，谁都没有想到，这个在外国人嘴里很难发音的词，在30年后响遍了全世界。
1992年，公司刚刚挣了一点钱，任正非第一次走出国门。90年代初的中国和美国还有着巨大的差距。随行一起的郭平（现任华为轮值董事长）说，就像刘姥姥进了大观园。
第一次美国之行，震撼了从来没有出过国的任正非。
1997年，任正非再次率队拜访美国，和1992年的走马观花不同，这次行程深入了很多。任正非参观了IBM、贝尔实验室、思科、惠普等大名鼎鼎的企业，并和这些企业进行了很多交流。
第二次美国之行，放大了任正非的视野。
当时的IBM正值发展鼎盛时期，研发员工数量占世界第一，诞生过三位诺贝尔奖得主，研发投入占销售额的20%。IBM让华为觉得找到了发展方向。
之后，华为邀请IBM公司帮助华为进行流程改造。后来又邀请了众多美国咨询公司帮助华为进行其他领域的管理变革。这场变革持续了近20年，覆盖研发、供应链、财经、市场等等几乎全领域。任正非说，是“美国人教会了华为怎么爬树”。
华为的管理体系是美式的，或者说采用了美国的底层架构。
这些由美国人帮助建设的流程体系，帮助华为顺利进入了欧洲市场。欧洲客户在选择供应商之前，首先要对供应商进行认证，其中包括内部管理流程。华为美式的管理体系让欧洲客户有了熟悉感，顺利通过了认证，为进入当地市场打下了基础。
即使在美国的高强度打压下，任正非也没有成为一个反美斗士，一直低调应对。在针对美国的态度上，华为该抗争的抗争，该学习的时候依然学习。
华为的生存逻辑——文化和管理
美国的摧毁式打击，让华为面临绝大的技术和产品压力，但为什么华为忙而不乱，甚至处变不惊？
华为早期既没有资金，也没有技术，更缺乏人才，正因为经过了这样的状态，任正非在企业发展上建立了深刻的认知。1997年，他就提出：“未来战胜竞争对手不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，而是要靠管理。”
这个观点，在当时非常超前。任正非认为，技术、资金、人才只有通过管理才能形成合力，管理是企业发展的根本推动力，而文化是管理的灵魂。
所以，华为一直把文化和管理建设放在战略高度。
华为的奋斗者文化
任正非说，“只要我不要钱、少要钱，世界就是我们的，如果我要钱、多要钱，世界就缩到我家了。”
如果你想要星辰大海，就必须要把财富散出去给一起的追星者，财散人聚，不管是薪酬、奖金、权力，以及荣誉。
这是常识，但常常被扭曲。老板缺乏自我欲望的节制，如何对员工的欲望进行激发？更谈不上员工的持续奋斗了。
有华为员工说，公司在自己面前永远晃动着两面旗帜，一个是目标，一个是赏金，而且在每次冲击甘岭之前，都会先发几个“大银洋”。只要冲上上甘岭，该封官的封官，该打赏的打赏，绝不赖账。
在华为，年轻人跑步上岗是常态，破格提拔也司空见惯。员工知道了公司一定不会让雷锋吃亏，于是不用计较后果，只需要在前线拼杀。这种心理定式一旦形成，将会极大激发出组织的战斗力。在华为，去海外一线，甚至战乱地区，是很多员工要争着去。这种现象在其它公司很难想象。
华为有着全中国大企业中学历最高的员工群体，大部分是大学生。早期的华为，喜欢招聘家庭出身不好的年轻人，用八个字形容就是“胸怀大志，一贫如洗”。这些年轻人把华为当成了改变自身命运的平台，华为也给予了他们丰厚的回报。
以奋斗者为本的口号喊出来容易，但落实很难。很多企业在落地时，总是有很多变形，员工在上战场前，也自然会斤斤计较，讨价还价，把杀敌摆到了第二位。
华为每年高额的股票分红是员工除了工资之外的一大块收入。级别越高，司龄越久，股票越多。很多华为员工把每年的奖金和分红都全部拿出来去购买第二年的配股，基本上全部身家都押在了公司。任正非的个人股票已经被稀释到不到1%。员工和公司构成了命运共同体。
华为的奋斗者文化衍生出了很多内部广泛传播的口号，烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬起来的人是圣人，板凳要坐十年冷，胜则举杯相庆、败则拼死相救，不完美的英雄也是英雄，等等，非常独特鲜明。
对于华为来说，人力资源战略是置于财务战略之上的，真正的人力资源负责人其实是任正非。
华为公司内部很少福利，食堂，班车，和园区几乎所有的服务都是市场化的。福利是要养懒汉的，这是华为的看法。
如果看华为的财务报表，会发现华为每年的净利润率一直在6-8%之间，看似不高的净利润率背后是研发的超长期投入和人力薪酬的持续提升。
华为每年把销售收入的15%投入到研发中，每年的研发经费超过1000亿，在这1000亿元，超过30%投入到基础性研究当中，比如物理、算法、芯片等。华为建立了规模庞大的2012实验室（华为的基础研发体系），在5G、芯片等领域以十年为单位持续不断地投入，在全球范围招聘一流的科学家，在多个国家布局研发中心。
华为的5G技术源自土耳其的一位教授尔达尔·阿里坎（Erdal Arikan）在2008年发表的一篇论文，华为之后沿着这条理论路线开始5G研发。10年后的2018年，华为邀请阿里坎教授到深圳华为总部，由任正非亲自给这位教授颁发了荣誉奖章，向科学家致敬。
华为的企业精神构建
物质是基础，精神是追求。卓越的企业在解决好物质利益的时候，都会构建自己的精神体系。尤其是对于以高学历为主的科技类企业的员工，他们更需要精神层面的追求，寻找生命的意义感和价值感。
90年代，华为还在创业早期，任正非经常和员工“吹牛”说华为20年后要三分天下有其一，还把研发工程师比做贝尔实验室的科学家，要做出改变世界的技术和产品，当时的年轻人就是这样被点燃。
过去的30多年，中国的快速发展带来了众多的机会。尤其是在改革开放窗口的深圳，更是黄金遍地。但华为选择了视而不见，拒绝进入地产，拒绝进入资本市场，拒绝了很多赚快钱的机会，只在自己的赛道上不断耕耘。
在外人看来，华为有点傻，一条道走到黑。2021年，回头再去看华为，你会发现信念对一个组织的深刻影响。
有人说这是使命感。
华为一位高管说，
ICT行业过去是香农和冯·诺依曼奠基的时代，产业界在这些巨人的肩膀上进行了长达60年的工程研究与开发，过去30年华为是西方科学理论的最大受益者之一。但到今天，香农理论已进入极限，摩尔定律也走到了尽头，未来的30年一定会诞生新的伟大的科学家，华为有幸站在了大时代的前沿，必须抓住机遇回馈人类，做人类的使命承担者。
校园和军队的混合体
华为的文化有点像校园。
华为内部学习氛围浓厚。华为的内部大学—华为大学，有多种读书会和讲座，还组织有五花八门的培训，每一个新员工入职的第一天就是进入华为大学的课堂来进行学习。在华为大学，不同于传统的学校教育，更多是案例式和辩论式的学习。
不可否认，任正非是管理大师，但是他很少阅读管理书籍，更多从政治史和军事史中汲取养分。任正非也经常推荐书，比如像《战争论》、《帝国》、《人类群星闪耀时》、《美国秩序的根源》等是一些被华为员工广泛阅读的书籍。
除了书籍之外，华为内部还经常集体观影，比如《南征北战》、《阿甘正传》、《可可西里》《血色黄昏》、《汉武大帝》等等也很受欢迎。
华为内部也充满了军队的气息。
军队中要求的纪律和服从，在华为内部也非常强调。
军事化的术语渗透进了华为的方方面面，比如战场、上甘岭、塔山、前线、重装旅、预备队、后勤保障等等词汇。如果你和一个华为员工开会，你一定会听到他嘴里蹦出来一系列军事化的词语。
华为的危机意识
过往30多年的全球通信史充满了腥风血雨，诺基亚，摩托罗拉，北电等等，曾经一个个辉煌的名字不断倒下。华为就是在这样的一个环境下成长起来。
华为经常说，下一个倒下的会不会是华为？
领先会成为领先者的滑铁卢。如果一个企业丧失了对于未来的恐惧和敬畏，那就离倒下不远了。
华为内部很少组织大张旗鼓的年会，公司没有任何一个地方展示过往的辉煌历史，内部从来不唱赞歌，很多员工批评起公司来也毫不留情。年年都有高管唱衰华为，动不动就说冬天来了。华为的蓝军部门，每隔一段时间就会炮制一篇攻击华为的文章，列举大量事实，让人触目惊心。
近几年，媒体开始神话任正非。但是，华为一位高管说，“老板看5年、8年的事情，基本上都很准，但对眼下问题的很多判断也经常会犯错，好在公司的纠错机制强大，不然完全听老板的就麻烦了”。
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